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公司动态

集团组织设计的九大步骤

本文作者 | 经韬纬略智库

全文 4488 字







设计集团组织架构可以分九大步骤进行:对接战略规划,对接管控模式,确定组织框架,搭建职能结构,搭建总部平台,搭建层次结构,搭建部门结构,搭建职权结构,建立优化机制。







首先,集团先有战略然后才有组织架构,不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。组织结构要有效对接集团战略规划,包括总体战略规划、产业战略规划、资本战略规划、营销与品牌战略规划等。集团组织结构设计就是要有效地支撑组织的战略实现和战略落地。


其次,集团组织结构设计要按照集团整体业务战略进行布局,有效地整合各种资源,进行区域布局、产业布局,确保集团核心业务战略落地。


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不同风格的战略思想对企业组织结构的影响


2006年,美国学者雷蒙德·E.迈尔斯和查尔斯·C.斯诺的著作《组织的战略结构和过程》由东方出版社出版。两位学者根据企业对竞争的认识和处理方式,将企业战略思想分为保守型战略思想、风险型战略思想和分析型战略思想三种风格。


不同的战略风格要求不同的组织结构。这三种战略思想与其相应的组织结构特征如表-1所示:


表-1 企业战略思想的三种风格及其组织结构特征









集团总部对子公司管控的模式不同,集分权要求不同,会对组织架构的设计提出不同要求。集团一共有三种管控模式,在不同的管控模式下,总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征:


表-2 不同管控模式下总部对下属业务单元的管理与控制功能









集团整体组织架构主要有着四种基本的形式:第一种形式是职能式的一元结构,简称U型架构(Unitary Structure);第二种形式是控股公司结构,简称H型架构(Holding Structure);第三种形式是多事业部结构,简称M型架构(Multi-divisional Structure);第四种形式是矩阵制架构(Ma-trix Structure)。


集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分,关键在于能否与集团自身的业务发展相吻合,能否为集团战略提供组织保证,能否为集团管控提供组织安排。


集团整体组织架构不是一成不变的,而是处于一种动态变化的演进过程。从总的发展趋势看,集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变,逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。


表-3 集团整体组织架构的四种基本形式









集团是一个有机的整体,各部门也是相互联系并在不同环节和层次上发挥着不同作用,构成了具有内在联系的整体。集团的职能结构就是企业集团中各种有机联系而形成的职能体系。


搭建职能结构就是梳理职能架构,确定集团每一个层级各需要哪几个职能,然后确定各职能间的关系。职能架构的梳理方法如下:


1.识别职能结构的要素:识别企业管理系统的各种职能;


2.阐明职能之间的关系:分析集团各部门在组织架构中的作用、分工、隶属关系、合作关系,判断各部门的职能是否缺失、交叉、冗余、错位。阐明职能之间是如何配置和依照怎样的关系连接起来的;


3.分析各部门职能:结合企业价值链,逐个分析价值链上各环节、各部门的职能。







一般来讲,集团总部在集团内部打造以下资源共享:HR高级人才共享和建设、资金的集中使用、大宗物资集中采购、产品的集中销售、研发的集中共享、风险危机的集中防范、专业服务的集中共享。不同的管控模式下,集团总部平台需要发挥不同程度资源共享作用。



1.财务管控型:集团平台主要作用就是投融资中心。


2.战略管控型:集团平台主要作用就是投融资中心、产业监控中心和宏观调控中心。


3.运营管控型:集团平台的主要作用就是投融资中心、产业监控中心、宏观调控中心、服务支持中心、价值创造中心和制度输出中心。







与单体公司不同,集团组织架构带有明显的层次化特征,纵向上需要设置几个管理层级。随着组织层次的增加,集团对下属业务单元的控制力将会同步减弱。



集团组织架构层次和治理层次是相互影响的,在设计集团组织架构层次时,必须考虑集团的治理层次设计。集团管控的实践证明,集团组织架构与治理层次最佳控制在四层以内。



组织架构层次设计过长,容易导致集团控制力缺失,集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。尤其是国有企业集团,更容易因为组织架构层次太长而失控。



根据集团战略要求,对集团组织中各层面的功能进行原则性界定。


集团总部定位为战略投资决策中心、资本中心,未来从投资中心演变到“主业+投行+基金”管理中心;思考的问题主要包括:如何管控子集团及其下属公司、如何管理多元化、如何管理投资组合、如何形成一套可复制的管控模式等内容。



图-1 集团组织层次搭建图




二级事业部设为资产中心、运营协调中心、利润增值中心、业务管理中心,未来从利润中心演变到行业整合中心;思考的问题主要包括:如何完成产业整合者转型?如何建立运营管理功能?如何对下面的子公司进行管控?等等。


三级的公司成本中心、生产中心、质量中心等,未来从成本中心演变到有竞争力的产品或服务的提供者;思考的问题主要包括:项目或产品的运作者?如何完善和强化管理?如何打造核心竞争力?如何保持协同一致性?等等。






按照组织架构中的组织定位、总部平台和层次定位的内容,进行架构搭建和优化。



一般来讲,集团总部组织架构设计中需要包含战略管理、资本运营、经营协调、资源管理与职能支持、风险防范与控制五大功能板块。


表-4 集团总部组织架构中的五大功能






集团总部和子分公司的原有部门设置大致相同,便于各项职能对接,但两级组织各成系统,如何合理划分各项管理权限成为组织设计的重点。






职权结构是指集团各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。组织内的职权有三种:直线职权、参谋职权和职能职权。



集团内的权力基本上可以分为“5+1”类,包括“决策、参谋、指挥、检察、执行”五类和一个“协调”。在五类权力中,“决策”属于一级权力,“参谋、指挥、检察”属于二级权力,“执行”属于三级权力,“协调”属于非权力。


1.决策权力(一级权力)


负责公司的重大事项的决定,如战略、发展、规划、投资、财务、人力资源规划等。


2.参谋权力(二级权力)


有为决策部门提供参谋的权力,只接受决策部门指挥,在同一层面没有指挥权力。负责公司的战略、发展、投资、财务、人力资源等规划和计划的制定。


3.指挥权力(二级权力)


只接受决策部门指挥,拥有对执行部门发布命令等的权力。负责对所属执行部门下达执行任务,监督执行情况,保证目标实现。


4.检察权力(二级权力)


按照决策部门的决策和国家的法律法规,对其他所有权力部门执行专业检察,没有决策权力和指挥权力,只接受决策部门的指挥。


5.执行权力(三级权力)


完成具体任务,只接受指挥部门指挥。负责完成指挥部门下达的执行任务,对于执行过程中的问题直接向指挥部门报告。


6.协调权力(不属于权力)


部门之间横向协调,只接受决策部门指挥。可与任何部门直接对话,但没有指挥权力。负责部门之间横向协调工作,但不参与纵向部门的协调工作,没有具体任务。



职权规范的目的:建立明晰的职权划分体系,规范管理活动,明确各层级的责任和权力,适度下放权力,提高公司运营效率。



根据稳健性、前瞻性、效率性和平衡性四个原则,对集团职权体系进行优化与调整。



职权规范和管控流程主要围绕集团管控模式、总部平台的功能定位和“5+1”类职权展开。



职权规范的输出结果是《企业集团母子公司权限划分表》。


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不同的集团管控模式下,集团五大职能的不同集权及分权方式


表-5 集团五大职能的不同集权及分权方式






集权与分权——实线与虚线


在集团管理中,要制定总团总部和下属业务单元的权力界限,做好集权和分权的平衡。如果集团总部的某职能部门A对下属业务单元职能部门A是直接管理,则用实线来表示,此时为集团高度集权;相反,如果集团总部的某职能部门A对下属业务单元是间接管理,则用虚线来表示。具体集权和分权见表-6:


表-6 集权管理与分权管理对比








集团组织架构设计是结合集团战略,一般满足三到五年的集团战略发展的需求。但是,如果集团总体的战略规划和目标发生转变,集团就要主动调整优化集团组织架构。


组织架构优化目的:提升运行效率工作,以进一步建立起紧凑而富有弹性的组织架构,促进企业全价值链各环节无缝对接、高效运转,保障企业可持续性发展。


组织架构优化原则:结合企业发展战略,综合当前企业面临的内外部环境,对各功能模块的设置进行综合评估,认真查找影响生产经营效率的因素和环节,对运转不顺畅、劳动重复率高、投入产出低、边界管理空白的组织架构进行整合优化和流程再造,建立精干、高效的各级组织。


组织优化的步骤:单位试点先行,逐步推进。围绕织机构优化的目标和内容,采取由易而难、逐步推进的方式,有序开展组织架构优化、管理效率提升工作。注意提炼和总结组织架构优化过程中的经验和做法,总结后在集团内部推广。


案例分析

某集团管控模式和组织架构优化


一、现状分析


经过十五年的发展,C集团已经发成为以钢铁为主业,涉足物流、港口、矿山、煤炭、进出口贸易等多领域的大型现代化企业集团。过去,集团更多采用H型结构,采用运营型管控模式,全资控股每一个子公司。集团总部平台作用不明显,母子公司之间、子公司之间还没有很好形成1+1>2的整合协同效应。


二、组织架构和管控模式优化思路


1.成立优化小组


集团成立专题项目组,优化集团的组织架构,提高整体效能。


2.分析现状,找到集团管控模式、组织架构存在的主要问题:


(1)集团纵向是高集权的运营管控模式,随着下属业务规模的扩大,需要改变管控模式;


(2)集团总部平台搭建不完善,集团总部的协同作用没有发挥出来;


(3)纵向管控层次建设不完善;


(4)管控职权和流程体系不健全。


三、优化思路


为解决管控职权与流程缺失、执行效率和效果不佳的问题,项目组提出如下解决思路:


1.改H型控股模式为M型事业部制


对各个子公司的管理由运营管控型改为战略管控型。给子公司放权,使之成为运营中心和利润中心。


2.加强集团平台建设


在C集团,集团平台为战略投资、财务审计、核心人才管理与激励、核心业务决策和资源共享五大中心,并以此为依据设定总部对子公司的管理内容。


3.清理纵向管控层次


明确纵向管控边界,把运营权下放,把集团建设成为资本中心和决策中心,子公司改成资产中心、运营中心,再往下的机构是执行中心和成本中心。


4.健全职权和流程体系


重新梳理职权和流程清单。


四、职权和流程优化的主要特点


1.明确集团管控模式的变化,以此为指导重新定义组织架构,包括集团平台建设、管控层级划分;


2.明确集团总部与分子公司、高层与相关部门的职责界面;


3.以公司战略和管控模式为基础,梳理关键职权和核心管控流程;


4.明确管控的总体思路,明确核心管控流程的关键控制点;以此细化管控流程和制度,转变成可执行、可追溯的管控体系,并且建立流程和制度执行情况的考核和激励体系。




集团管控是母公司对分子公司干预活动的总和,具体是指在企业战略的指引下,利用多元化管理手段构建完备的管理架构,明确各层级的工作职能、权限、程序与标准,促进各项经营活动合法、合规进行,促进组织经营效能的提高、经营目标的实现,促进组织整体竞争力的提升。


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